“對標”跑出“加速度” |
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2019年，中國兵器工業(yè)集團北化研究院集團甘肅銀光化學(xué)工業(yè)集團有限公司交出了優(yōu)異的成績(jì)單：在經(jīng)濟下行壓力增大的形勢下，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈整體優(yōu)勢，連續4年實(shí)現盈利，員工收入連創(chuàng )新高;創(chuàng )新項目數量和效益、研究平臺建設、成果轉化產(chǎn)出等均創(chuàng )歷史新高，這些成績(jì)得益于銀光公司自2016年以來(lái)持續開(kāi)展的對標管理。 建體系 分解260余項指標 受市場(chǎng)環(huán)境影響，2015年銀光公司利潤持續下滑，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難加大，且存在管理人員思想不解放，基礎管理相對薄弱的問(wèn)題，如何實(shí)現破冰成為首要任務(wù)。銀光公司領(lǐng)導班子經(jīng)過(guò)多方調研、論證、研討，于2016年初先后提出“同比看改善、對標看能力” “全方位多維度看改善定績(jì)效”等理念，追根溯源找差距，彌補短板求改善。 企業(yè)建立對標管理工作實(shí)施方案，成立組織機構，建立了化工板塊、內部業(yè)務(wù)板塊分層次的對標體系。化工板塊重點(diǎn)從TDI、苯二胺、一硝產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)成本、營(yíng)銷(xiāo)策略、用戶(hù)滿(mǎn)意等方面，與國內外先進(jìn)企業(yè)對標。內部業(yè)務(wù)板塊重點(diǎn)從生產(chǎn)現場(chǎng)、生產(chǎn)管理、設備管理、物耗、能耗、物流、采購、市場(chǎng)、成本等方面與企業(yè)歷史最好水平對標，建立了“銀光公司級”“分子公司級”“分廠(chǎng)級”“班組級”關(guān)鍵績(jì)效指標(簡(jiǎn)稱(chēng)KPI)體系，共十大類(lèi)、260余項對標指標，涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節，明確了管理目標和方向。 為有效落實(shí)對標評價(jià)標準，企業(yè)每年制定下發(fā)《KPI改善考核指標》，以降低成本為目的，確定KPI改善指標，并結合實(shí)際層層分解落實(shí)細化。 搭平臺 全員節創(chuàng )7200余萬(wàn) 2016年4月，時(shí)任銀光公司總經(jīng)理、現任董事長(cháng)程仕鵬提出了“應用經(jīng)營(yíng)分析平臺，落實(shí)對標實(shí)踐”的要求，全面開(kāi)展對標分析，促進(jìn)基礎管理提升。企業(yè)以月度分析為周期，按照主要經(jīng)營(yíng)指標完成情況，同比變化差距大的進(jìn)行差異分析，經(jīng)營(yíng)各環(huán)節進(jìn)行對標分析，尋找差距，精準施策。 銀光公司打破資歷、等級、職稱(chēng)限制，建立了不唯資歷、不唯學(xué)歷、只唯能力的“賽馬”機制，助推各項對標措施落地。企業(yè)打破原有的科技創(chuàng )新模式，確立課題收集、發(fā)布、競聘、評審、實(shí)施、后評價(jià)的管理新模式，將激勵機制貫穿科技創(chuàng )新全過(guò)程，同時(shí)自主開(kāi)發(fā)“賽馬”信息化系統，實(shí)現全過(guò)程監管。各單位針對對標存在的問(wèn)題，實(shí)施賽馬課題869項，解決了制約裝置優(yōu)化運行、節能降耗、資源優(yōu)化、安全生產(chǎn)等方面的問(wèn)題，充分激發(fā)全員創(chuàng )造活力，累計節創(chuàng )效益7200余萬(wàn)元。 對照化工板塊對標管理標準，銀光公司采取有針對性的改進(jìn)措施，充分調動(dòng)各分子公司推進(jìn)精益管理度難關(guān)、提質(zhì)增效創(chuàng )佳績(jì)的積極性和主動(dòng)性，形成以TDI 產(chǎn)業(yè)為核心的高技術(shù)循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈，打造了產(chǎn)業(yè)集群;利用企業(yè)在氫化、光氣化等方面的生產(chǎn)實(shí)踐經(jīng)驗與技術(shù)優(yōu)勢，開(kāi)發(fā)出T65、T100 、特種PC、M-XDI等系列產(chǎn)品，實(shí)現規模化生產(chǎn);基于硝化技術(shù)，研發(fā)出3種一硝基甲苯高品質(zhì)產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)了下游甲基苯胺、對硝基苯甲酸、間苯二酚等系列產(chǎn)品，進(jìn)一步優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)鏈。 通過(guò)內部業(yè)務(wù)板塊對標，形成了以生產(chǎn)現場(chǎng)網(wǎng)格化管理、快速換產(chǎn)、全壽命周期設備管理、物耗能耗改善等一系列企業(yè)對標管理方法，解放了全員思想，推動(dòng)了基礎管理提升。企業(yè)生產(chǎn)效率由2015年76%提升至2019年93%，設備故障率由2015年3.1%降低到2019年1.8%。自2016年結束了連續兩年虧損后，銀光公司經(jīng)營(yíng)狀況全面改善，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)持續向好。 調考核 連續4年實(shí)現盈利 按照“全方位、多維度、看改善、定績(jì)效”的考核思路，銀光公司以“注重過(guò)程和結果雙改善”為考核理念，加大改善指標的考核權重，搭建起 “單位分類(lèi)、人員分層、業(yè)績(jì)分級、考核對標、薪酬對位”的績(jì)效考核模式。 企業(yè)以對標為引領(lǐng)發(fā)揮預算改善作用，建立了統一的預算指標編制標準，將各專(zhuān)業(yè)管理狀態(tài)在同一平臺上比一比、曬一曬。通過(guò)體現改善，統一了思想認識，形成了“小步快跑”、“有改善就是有提升”的管理共識。 為進(jìn)一步提升改善在績(jì)效中的導向作用，銀光公司徹底改變了原來(lái)以利潤指標為主的考核方式，調整為突顯“改善”，加大改善指標的考核權重，將經(jīng)營(yíng)指標與多維度改善指標的占比調整為3：7，提高“改善”在績(jì)效管理中的比例，將“重結果”改為“過(guò)程改善和結果改善雙并重”，引導各級管理人員及一線(xiàn)員工注重過(guò)程改善，通過(guò)全價(jià)值鏈各環(huán)節抓精益、補短板、降成本、提質(zhì)量。 銀光公司在總部和分子公司之間，總部各業(yè)務(wù)部門(mén)之間，部門(mén)負責人與員工之間，從綜合管理水平和改善提升“兩個(gè)層面”打分，進(jìn)行雙向ABCD考核評價(jià)，考核結果與績(jì)效薪酬掛鉤。通過(guò)多維度ABCD考核排名，促使分子公司之間對標管理，突顯問(wèn)題導向，問(wèn)責責任領(lǐng)導，促進(jìn)問(wèn)題改善，強化了各級各類(lèi)人員的責任擔當意識。 4年來(lái)，銀光公司在“把集團公司建設成為國際一流防務(wù)集團和國家重型裝備、特種化工、光電信息重要產(chǎn)業(yè)基地”的愿景引領(lǐng)下，奮力對標先進(jìn)、打造一流，努力實(shí)現從跟跑到領(lǐng)跑的跨越。企業(yè)獲評國家級技術(shù)創(chuàng )新示范企業(yè)、國家知識產(chǎn)權優(yōu)勢企業(yè)，被認定為甘肅省特種PC工程研究中心，甘肅省高品質(zhì)炸藥工程研究中心。近三年，國家、地方授予的創(chuàng )新平臺達到建廠(chǎng)以來(lái)創(chuàng )新平臺總和。企業(yè)解決了困擾多年的技術(shù)難題，為降本增效奠定了基礎，形成了硝化、異氰酸酯光化、氫化技術(shù)等一批標志性核心技術(shù)成果，截止2019年底獲得專(zhuān)利授權200件，核心競爭能力顯著(zhù)增強。同時(shí)，銀光公司“同比看改善、對標看能力”成果，獲得集團公司管理創(chuàng )新二等獎，國防科技工業(yè)管理創(chuàng )新二等獎。(譚順蘭) |
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